2026年马年春晚的团圆盛宴上，国民饮料品牌娃哈哈再度如约亮相——作为“饮品甄选品牌”，这已是其连续第五年跻身春晚舞台，续写着与亿万国人的新春羁绊。不同于往年的是，创始人宗庆后的缺席，虽少了几分跨越数十载的品牌情怀加持，却丝毫未影响这家老牌巨头的开年气场，镜头内外，一面是温情的品牌亮相，一面是大刀阔斧的战略变革，藏着娃哈哈突围新生的坚定决心。
春晚五连登：国民品牌的温情坚守与场景适配
此次春晚舞台上，娃哈哈1L装清香茉莉茶与纯净水双单品同步登场，清润口感精准贴合家庭团圆场景，既延续了品牌深耕国民饮品的初心，也与春晚“喜庆祥和”的核心氛围高度契合。正如春晚主持词中那句“清香茉莉茶，芬芳幸福年”的暖心注解，让品牌温度自然融入新春仪式感，进一步夯实国民度。
回溯五年春晚印记，娃哈哈的每一次亮相都精准踩中时代消费需求，成为国民品牌影响力的生动注脚：2022年非常可乐登主桌，彰显民族品牌底气；2023年营养快线现身观众席，贴合日常消费场景；2024年AD钙奶温情登场，唤醒几代人童年记忆；2025年冰红茶活力亮相，贴合年轻群体喜好；2026年双单品同台，兼顾家庭饮用与健康需求。五年坚守，春晚镜头见证了娃哈哈的国民底蕴，也掩盖着其内部悄然推进的深层变革。
变革序幕：从内部调整到公开重构，宗馥莉铁腕“练内功”
娃哈哈的战略重构，早在2025年便已悄然启幕。受内部纷争影响，品牌当年主动放缓新品迭代节奏，缩减营销声量，将发展重心全面转向内部调整，褪去浮躁、潜心打磨核心能力。进入2026年开年，一系列密集的工商变更，正式将这场酝酿已久的变革推向公众视野，每一步动作都彰显着破局的决心。
1月，杭州娃哈哈宏振投资有限公司正式更名为杭州宏振投资有限公司，彻底剥离“娃哈哈”字号。据悉，该公司作为娃哈哈食品有限公司的第一大股东，曾是宗庆后时代商业帝国的核心资本枢纽，如今由宗馥莉掌舵。此次更名绝非简单的字号调整，更标志着娃哈哈核心资产关联主体与品牌的逐步解绑，是宗馥莉梳理品牌架构、掌控核心资源的关键一步。
精简整合的动作同步推进。2月5日，宗馥莉主导启动杭州娃哈哈电子商务有限公司的注销备案，公告期自2月5日至3月21日。这家成立于2020年、注册资本达2亿元的电商主体，曾被寄予厚望，如今却正式步入退场倒计时。据统计，这已是2025年7月以来，宗馥莉主导注销的第8家娃哈哈系企业，涵盖智能芯片、健康管理、饮用水等多个领域，覆盖赛道之广、调整节奏之密，尽显其变革的铁腕风格。
战略减法：切割多元冗余，聚焦饮料主业核心
业内人士普遍认为，这些“砍业务”的举措，本质上是对宗庆后时代多元化战略的系统性优化。过去，娃哈哈曾跨界布局多个赛道，试图拓宽增长边界，却也导致资源分散、核心竞争力弱化；如今宗馥莉主导的“做减法”，核心是剥离非核心业务，集中资金、管理等优质资源，重新聚焦饮料主业，守住品牌的核心根基。
与此同时，宗馥莉一手掌控的宏胜集团持续壮大，目前已掌控娃哈哈42%的核心产品代工产能，成为供应链中的核心支撑力量，为这场战略重构提供了坚实的产业基础，也进一步巩固了其在品牌中的核心话语权。
业绩稳中有进：变革期的底气，渠道调整藏隐忧
即便处于深度变革期，且外部饮料市场竞争日趋白热化，娃哈哈2025年的业绩仍保持平稳态势。在年底召开的经销商大会上，品牌交出了收入增长5亿元的成绩单，其中瓶装水业务表现尤为亮眼，成为核心增长引擎，1.5L与5.5L规格产品增幅显著，部分单品增长率超500%。
不过，这场经销商大会也透露出诸多“不寻常”：参会门槛从往年的1000万元大幅提升至1500万元，大批中小经销商被挡在门外，参会人数从以往的至少2000人缩减至约400人；宗馥莉本人并未现身，转而由其提拔的90后高管许思敏代为发声，而许思敏的多重任职轨迹，也暗示着宗馥莉虽退居幕后，却仍牢牢掌控着品牌核心决策权。
渠道层面的“大清洗”，也引发了行业关注。淘汰年销300万元以下的中小经销商、提升留存经销商业绩任务，虽有助于优化渠道效率，却也引发部分经销商的不满与顾虑，核心经销商的信任裂痕、1.2万人终端团队的整合难题，成为娃哈哈转型路上的不小阻碍。
变革困局：内忧外患之下，前路充满不确定性
事实上，宗馥莉的变革之路并非一帆风顺。2025年以来，她曾辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长、总经理等全部核心职务，也曾尝试推动“娃哈哈”商标转让却未能成功，甚至一度传出启用新品牌的消息，后又迅速恢复娃哈哈品牌使用，经营方向的频繁摇摆，在一定程度上削弱了经销商与消费者的信任度。
外部环境同样严峻，农夫山泉、元气森林等竞争对手持续发力，在瓶装水、功能性饮料等赛道不断挤压市场份额，进一步加剧了娃哈哈的突围压力。内有内部架构重构的阵痛、利益平衡的难题，外有激烈的市场竞争，让娃哈哈的转型之路布满荆棘。
未来展望：两种可能，一场关乎传承与突围的硬仗
站在2026年这一变革关键节点，业内人士分析，娃哈哈的未来主要面临两种发展可能：
一种是顺利完成去个人化重构，摆脱对单一决策的依赖，建立标准化、规范化的管理体系，有效化解内部矛盾、平衡各方利益，聚焦饮料主业深耕细作，凭借数十年积累的品牌底蕴与渠道优势，实现高质量发展。但这一过程难度极大，极度考验宗馥莉的操盘能力与战略定力。
另一种则是陷入内部拉锯，制度重构受阻，企业效率下滑、内耗加剧，最终只能依靠现有品牌底盘与渠道优势维持现状，在日趋激烈的市场竞争中逐渐被竞争对手拉开差距，褪去往日荣光。
结语：春晚“面子”与变革“里子”的双向奔赴
连续五年登上春晚，是娃哈哈的“面子”——是国民品牌的底气，是数十年沉淀的口碑与影响力；而镜头之外大刀阔斧的重构、夯实内部根基，才是娃哈哈的“里子”——是传承中的革新，是突围求生的勇气。
2026年，作为娃哈哈变革的关键一年，这场关乎传承与革新、坚守与突围的战役，已无退路可言。这家陪伴国人数十年的老牌国民企业，能否在创始人离场后打破路径依赖、建立新的发展秩序，重焕新生、续写辉煌，值得整个饮品行业持续关注。毕竟，春晚的亮相只是品牌实力的缩影，真正的考验，从来都在镜头之外的变革攻坚路上。